Проект «Личный кабинет снабженца», реализованный командой ЦОБ «ТМС групп», помог обеспечить производство в несколько раз быстрее. Проект стал первым звеном в целой цепочке изменений всей системы обеспечения производства в компании.
Два года назад руководство «ТМС групп» поставило задачи перед ЦОБ – увеличить скорость обеспечения производственных подразделений ТМЦ, сделать жизненный цикл ТМЦ прозрачным, уменьшить их дефектность и наладить обратную связь с заказчиком.
- Стало понятно, что для решения поставленных задач нам нужно кардинально меняться, – рассказал начальник центра обеспечения бизнеса УК ООО «ТМС групп» Нияз Халиуллин. - Трансформироваться из центра затрат в центр прибыли. Это сподвигло нас на описание новой системы, создание пирамиды процессов – что впоследствии вылилось в проект, и в рамках проекта мы постарались реализовать ряд решений, которые позволили бы нам добиться желаемых показателей.
Чтобы увеличить скорость обеспечивающих функций и сократить дефектность, требовалось создать единую платформу, которая объединяла бы обеспечивающие функции (ЦОБ) и заказчика УО, позволяла бы в режиме онлайн отслеживать жизненный цикл заявки.
- Все это невозможно было сделать без реализации локальных, точечных проектов, в том числе личный интерактивный кабинет снабженца, ценовая книга, история закупок средневзвешенных цен и ряда различных доработок, которые на сегодняшний день практически полностью реализованы, - отметил Нияз Халиуллин. - Мы готовы этим опытом поделиться.
Над проектом ЛИК – личного интерактивного кабинета снабженца - работали руководитель службы планирования закупок и реализации ТМЦ Александр Ломовцев и специалист службы Альбина Мельникова, под кураторством начальника ЦОБ Нияза Халиуллина. Сам кабинет, реализованный на платформе «1С», представляет собой интерфейс, объединяющий и заказчика, и обеспеченца в одну единую систему.
- Это площадка, где заказчик – МОЛ управляемой организации - подает заявку, а исполнитель – менеджер ЦОБ - производит операции по процессу закупки, - объясняет Альбина Мельникова. - При этом и заказчик, и исполнитель в режиме онлайн видят каждый этап заявки от подачи до исполнения. Результат работы также оценивается в режиме «онлайн». Это позволяет принимать управленческие решения, которые обеспечивают необходимую эффективность работ.
ЛИК стал базовым проектом, который потянул за собой остальные. Для нормальной работы в ЛИК рабочей команде ЦОБ потребовалось нормализовать контроль за каждым входящим элементом. Для этого была создана «Ценовая книга», в которой предстояло обозначить ряд номенклатур. Работа по созданию «Ценовой книги» заняла длительное время и продолжается до сих пор.
Что было до существования этой книги? Каждый МОЛ управляемого общества мог выбрать из справочника любую номенклатуру, при этом информативность о наличии поставщика, договора, сроков поставки отсутствовала. В данном случае снабженцу необходимо было организовать новые конкурсные процедуры. И это цикл был бесконечным. Наведение порядка в этом вопросе полностью изменило подход к закупочным работам. Отныне каждый из снабженцев становился закупщиком, а номенклатурный ряд обрел, наконец, порядок.
- Раньше при формировании заказа цеха не могли видеть договор по номенклатуре, - пояснил Александр Ломовцев. - Сейчас же при внутреннем заказе программа сама дает подсказку для того, чтобы выбрать правильную номенклатуру, то есть неправильные номенклатуры ввести уже невозможно. Люди видят, что есть договор, есть освоение суммы - можно заказывать, и ТМЦ поступит в необходимые сроки.
Как отмечает Александр Ломовцев, «Ценовая книга» позволяет при формировании заказов выбирать правильную номенклатуру ТМЦ с указанием поставщика и сроков, а также видеть и освоение договора, и суммы. Наладились коммуникации между снабженцами и заказчиками из управляемых обществ. На преобразование системы ушло 2 года. К февралю 2020-го предприятие готово получить патент, который можно будет тиражировать.
Эти и другие проекты привели к изменению системы и помогли Центру обеспечения бизнеса из центра затрат превратиться в центр прибыли: по результатам прошлого года ЦОБ добился выручки в 10 млн рублей.
- Первая наша цель достигнута. Мы перевалили за планку 90% обеспечения производства в срок, - резюмирует начальник ЦОБ. - Процент исполнения заявок составляет 97% по состоянию на декабрь. На 2020 год нами подписано целеполагание выходить на 100%. Сейчас работаем над увеличением скорости поставок – за время преобразований системы мы сократили путь обеспечения производства ТМЦ от заказа до момента получения - с 58 до 32 календарных дней. Это не предел. Сейчас стараемся сократить этот путь до 15-20 дней.
